最近一位校长向我诉苦，说做校长太累：一个人整天连轴转，却还是按下葫芦浮起瓢，整个学校感觉就是一盘散沙，怎么也拢不到一起来。仔细攀谈，才知道这所学校规模比较大，学生多，成员构成复杂，活动也比较多，管理比较粗放。所以，我建议她要重新梳理，要进行精细化管理。

怎么精细化呢？我说：“要跳出学校看管理，用俯视的眼光分析学校现象，从决策层面宏观地进行设计规划，再分条块进行细致的落实。”学校管理就应该系统化，你不进行系统规划，就会陷入一盘散沙的事务中去。

现实中，有不少校长是从一线教师逐渐成长起来的，再加上撤校并校，不少小学校变成了大学校，他们又缺少大型组织管理的经验，仍然沿袭过去小规模学校管理的套路方法，以为“铃声一响，四处逛逛”就是管理了。这显然不能适应现代化学校管理的要求。

学校作为相对独立的组织单位，本身有着一套组织体系，比如成员构成体系、决策体系、执行体系、评价反馈体系等等。一个组织就是一个系统，任何系统都是一个有机的整体，它不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能是各要素在孤立状态下所没有的性质。

那么，校长怎样进行系统管理学校，才能实现高效益呢？

一、顶层设计

经常生活在一所学校里，我们常常不觉得生活在系统之中，可要是离开原单位进入一所新学校，便会感到有很多新鲜东西，环境是新的，学校理念口号是新的，师生风貌是新的，制度要求是新的，教学常规是新的，人与人相处习惯是新的，等等。诸如此类，均形成一个浑然的整体，我们习惯用一个很空泛的词语叫学校文化来概括。而其实，从系统论的角度来分析，这每一方面都是一个个子系统，或者是一组生动的元素，在深刻地影响着每一个人。作为校长从管理的角度说，对于这些内容其实都需要整体构思，自上而下，顶层设计。

那么如何设计呢？如果把学校比作一个生命体，学校的管理就是骨架，支撑着学校这个生命体；学校的教育思想理念则是大脑，决定着学校前行的方向；学校的课程（这里指广义的课程，包含各种能给师生滋养的资源因子）则是血肉，保持着学校的生存与生机；而师生则如同生命体的皮肤毛发甚至微笑忧伤的表情等外显体征。因此，从设计来看，先要有思想有灵魂，然后再有管理架构和职责分工，有制度管理，督促执行情况，再有考核奖惩，推动工作进展。当然还要有课程体系，有足够的师资队伍，有活泼可爱多元发展的学生等。

二、系统分工

我们常听到校长们有这样的叹息，认为自己的下属工作主动性不够。虽然说影响下属工作主动性的因素有很多，但是我认为校长分工是否科学合理，倒是很关键的一环。

作为校长要从两方面系统考虑：一是学校有多少事务，按部门进行分解。这需要校长做有心人，把能想到的主要事务要基本能罗列出来，进行归类，然后分配到各部门；二是要对每个部门的主管有充分的了解，知道这个人的能力和擅长，然后用人所长，尽可能地安排其做自己能做的事，乐于做的事。不到万不得已就不要强迫其做不想做的事。当这两个系统出现矛盾冲突时，则需要校长通盘考虑，作出取舍，必要时可以变通，单项委托给擅长的教职员工，或者校长偶尔亲自兼任负责人，再配助手也行。

科学分工之后，最重要的是协调。有句话叫“分工不分家”，同在一个组织单位里，很多的教育教学工作都是相互联系的，你中有我，我中有你，绝对分开的事是没有的。遇到这种情况，有时不妨采取项目负责制。设立项目负责人，其他人都作为成员参与其中。比如某校拍摄校庆专题片。这是偶然才遇到的事，分工里没有，学校也没有校务办公室。校长就委托德育主任牵头，联系好广告部门，先进行前期设计，在拍摄时再安排各部门配合。涉及到拍摄选修课活动的教务主任早已组织好了，拍摄学生就餐就寝的后勤主任自然全权负责，拍摄教师教科研成果的教科室主任提前准备妥当，拍摄学生课间活动的少先队团委负责人已经组织到位……各部门通力合作，一件非常繁琐的事情却在几天内顺利完成。当大家欣赏着精美的学校形象宣传片时，人人都收获到成功的喜悦，因为里面都有自己付出的汗水。所以，很多时候遇到新的麻烦的事情不要担心大家不愿做，而是要想怎样让大家都参与其中。这样才能让每个员工都产生主人翁的责任感和归属感。