系统科学学报

期刊导读

学校管理须讲求系统科学

来源:系统科学学报 【在线投稿】 栏目:期刊导读 时间:2021-02-07

最近一位校长向我诉苦,说做校长太累:一个人整天连轴转,却还是按下葫芦浮起瓢,整个学校感觉就是一盘散沙,怎么也拢不到一起来。仔细攀谈,才知道这所学校规模比较大,学生多,成员构成复杂,活动也比较多,管理比较粗放。所以,我建议她要重新梳理,要进行精细化管理。

怎么精细化呢?我说:“要跳出学校看管理,用俯视的眼光分析学校现象,从决策层面宏观地进行设计规划,再分条块进行细致的落实。”学校管理就应该系统化,你不进行系统规划,就会陷入一盘散沙的事务中去。

现实中,有不少校长是从一线教师逐渐成长起来的,再加上撤校并校,不少小学校变成了大学校,他们又缺少大型组织管理的经验,仍然沿袭过去小规模学校管理的套路方法,以为“铃声一响,四处逛逛”就是管理了。这显然不能适应现代化学校管理的要求。

学校作为相对独立的组织单位,本身有着一套组织体系,比如成员构成体系、决策体系、执行体系、评价反馈体系等等。一个组织就是一个系统,任何系统都是一个有机的整体,它不是各个部分的机械组合或简单相加,系统的整体功能是各要素在孤立状态下所没有的性质。

那么,校长怎样进行系统管理学校,才能实现高效益呢?

一、顶层设计

经常生活在一所学校里,我们常常不觉得生活在系统之中,可要是离开原单位进入一所新学校,便会感到有很多新鲜东西,环境是新的,学校理念口号是新的,师生风貌是新的,制度要求是新的,教学常规是新的,人与人相处习惯是新的,等等。诸如此类,均形成一个浑然的整体,我们习惯用一个很空泛的词语叫学校文化来概括。而其实,从系统论的角度来分析,这每一方面都是一个个子系统,或者是一组生动的元素,在深刻地影响着每一个人。作为校长从管理的角度说,对于这些内容其实都需要整体构思,自上而下,顶层设计。

那么如何设计呢?如果把学校比作一个生命体,学校的管理就是骨架,支撑着学校这个生命体;学校的教育思想理念则是大脑,决定着学校前行的方向;学校的课程(这里指广义的课程,包含各种能给师生滋养的资源因子)则是血肉,保持着学校的生存与生机;而师生则如同生命体的皮肤毛发甚至微笑忧伤的表情等外显体征。因此,从设计来看,先要有思想有灵魂,然后再有管理架构和职责分工,有制度管理,督促执行情况,再有考核奖惩,推动工作进展。当然还要有课程体系,有足够的师资队伍,有活泼可爱多元发展的学生等。

二、系统分工

我们常听到校长们有这样的叹息,认为自己的下属工作主动性不够。虽然说影响下属工作主动性的因素有很多,但是我认为校长分工是否科学合理,倒是很关键的一环。

作为校长要从两方面系统考虑:一是学校有多少事务,按部门进行分解。这需要校长做有心人,把能想到的主要事务要基本能罗列出来,进行归类,然后分配到各部门;二是要对每个部门的主管有充分的了解,知道这个人的能力和擅长,然后用人所长,尽可能地安排其做自己能做的事,乐于做的事。不到万不得已就不要强迫其做不想做的事。当这两个系统出现矛盾冲突时,则需要校长通盘考虑,作出取舍,必要时可以变通,单项委托给擅长的教职员工,或者校长偶尔亲自兼任负责人,再配助手也行。

科学分工之后,最重要的是协调。有句话叫“分工不分家”,同在一个组织单位里,很多的教育教学工作都是相互联系的,你中有我,我中有你,绝对分开的事是没有的。遇到这种情况,有时不妨采取项目负责制。设立项目负责人,其他人都作为成员参与其中。比如某校拍摄校庆专题片。这是偶然才遇到的事,分工里没有,学校也没有校务办公室。校长就委托德育主任牵头,联系好广告部门,先进行前期设计,在拍摄时再安排各部门配合。涉及到拍摄选修课活动的教务主任早已组织好了,拍摄学生就餐就寝的后勤主任自然全权负责,拍摄教师教科研成果的教科室主任提前准备妥当,拍摄学生课间活动的少先队团委负责人已经组织到位……各部门通力合作,一件非常繁琐的事情却在几天内顺利完成。当大家欣赏着精美的学校形象宣传片时,人人都收获到成功的喜悦,因为里面都有自己付出的汗水。所以,很多时候遇到新的麻烦的事情不要担心大家不愿做,而是要想怎样让大家都参与其中。这样才能让每个员工都产生主人翁的责任感和归属感。